日本老人福祉財団は、財団の掲げる事業目標である『豊かな福祉社会の実現』にむけて、「人財」が根幹であると考えます。事業目標実現に向けた「人財」の確保のために、同財団の『ケア・スピリット』である「わたしにとって、あなたはとても大切な人です」という考え方に基づき、財団にとって必要な人財となる“輝き続ける”職員を「育成」し、職員を「公平」に評価し、職員が働き続けられる「待遇」を整えることを目的とした新人事制度を導入いたします。詳細につきましては次頁以降をご参照ください。
■日本老人福祉財団の基本理念
| 日本老人福祉財団の基本理念 ―豊かな福祉社会の実現を目指して― 私達は、老後の“安心”と“幸せ”を提供することにより社会へ貢献します。 私達は、はたらく人達の“人間性”を大切にします。 『ケア・スピリット』 私にとって、あなたはとても大切な人です。 |
■「人財」確保のための「人財戦略図」
1.人財育成の改革
職員の成長＝人財育成につながる『複線型人事制度「キャリアパス」』 の導入
■役割を担える能力に応じて「4つの等級」に各「3つの区別」を設定
| L等級 | リーダー層（各部門の責任者） |
| M等級 | マネージャー層（各部署の責任者の役割） |
| SP等級 | スペシャリスト層（知識面・技術面における貢献の役割） |
| S等級 | スタッフ層（業務遂行の役割） |
■制度の特徴
・職員の役割と成果によって評価が決まります
・つまり「技術の高さ」や「業務量」で評価するのではなく「役割」に応じた「成果」により評価します
・言い換えると何を目標にすれば、昇格できるのか「目標設定」がわかりやすい制度です
2.評価制度の改革
人事制度と連動した目標設定のわかりやすい育成評価制度を導入
①目標設定を明確化するための『目標管理（OKR）』
②L等級職員の評価には『行動評価（コンピテンシー）』
■OKR（Objectives Key Result）の特徴
・人事評価に直結させないこと
・目標をオープンにすること
・組織の目標から個人の目標まで繋がっていること
■行動評価（コンピテンシー）の特徴
・高いパフォーマンスを発揮している職員に共通した「行動特性」を評価基準として設定
・評価の「公平性」と人材育成への「連動性」を期待
3.待遇の整備
人事制度と育成評価制度に対応する昇進・昇格制度に変更
女性の働きやすさを推進する「扶養手当」の変更
■昇格判断に「キャリアラダー」制度を導入（S等級対象）
日本老人福祉財団で設定する10種類のキャリアラダー
■扶養手当の変更
少子高齢化社会において 「女性の就労促進」と「育児・介護への経済的負担」 を軽減できるように変更
4.育成評価制度導入における最重点項目
・人財育成と人財活用に主眼を置いた制度
○仕事の成果については、目標管理による目標設定と、それ以外に達成した成果をあわせて総合的に判断していく ことで、人財育成を図る。
○行動評価については、職務上の成果のみでなく、組織の中で求められる能力の発揮状況も含めて「仕事の過程」と捉える。職務中の行動について、全般に渡り上司と部下が取組み方を共有し、育成目標を明確にする。
○自己申告による職員本人の希望、職員個々のキャリアデザインや経歴、業務適性などを把握し、人財育成及び適材適所の配置計画に活用。
・公平かつ公正な評価の徹底
○育成評価の実施状況を踏まえ、評価の仕組みを見直し、分かりやすい評価制度とする。（キャリアラダー、行動評価、目標管理の導入、役割等級の設定）
○職員が、職場における自らの役割や成果、課題を認識し、上司の評価に納得できる仕組みを構築。（自己評価、評価結果の開示）
■組織概要
財団名：一般財団法人 日本老人福祉財団
理事長：青木 雅人
設立：1973（昭和48）年
事業：介護付有料老人ホーム〈ゆうゆうの里〉を全国7箇所で運営
（佐倉、湯河原、伊豆高原、浜松、京都、大阪、神戸）
特徴：創立50年目を迎える老舗の有料老人ホーム運営事業者。
自立の時期に入居し最期まで暮らせる住まい（終の棲家）を提供
1施設あたり平均300戸を超える大型施設のCCRC「高齢者コミュニティ」を展開している
HP：https://jscwo.jp/
■日本老人福祉財団のなりたち
日本老人福祉財団は、1970年代初頭の高度経済成長期のなかでいち早く将来の日本社会が「高齢化社会」を見据えて、特に日本経済の高度成長による労働人口の都市への集中がもたらす「核家族化」現象により、一人暮らしの老人の増加などの高齢期における経済上、生活上、肉体的・精神的健康の問題に立ち向かうべく、1973年に設立いたしました。
