担当者からリーダーへ役割が変わる。しかし、
90%程度の人達は、担当者の役割を続けてしまう。
なぜなのか？
原因は、臨場感ある理想の状態の想像が不足し、
「自分はどこまでやれば良いのか？」が、
「わかっていない ことが わかっていない」
ことにある。
- 「わかっていない ことが わかっていない」相手
- 「目指す理想の状態が、臨場感あるイメージで描けていない」相手
に良かれと思って具体的に説明をしても、役割を担う上で必要な知識と技術を渡しても効果は無いです。今を理想に近づける課題解決に知識と技術が使われないため。知識と技術が、会議中の自分を、優秀そうにみせる道具に変わってしまう。これはムダを生むだけ。
「わかっている」と思っている相手に「あなたは、わかっていません」と言っているようなものだから、相手は聴く耳を持つことは無い。抵抗するのが素直な反応。また、相手が自分と近しい経験が”無い”場合、説明は理解されない。説明を具体的にしても同じこと。相手に説明する内容を正しく解釈してもらうには、相手が自分と同じような経験をしていることが大前提になる。経験はイメージ。
組織であれば方針が本部から伝えられる。
方針は箇条書き、かつ抽象度が極めて高い。
5%程度の社員は、類似する経験から方針を
臨場感あるイメージに描き起こすことができる。
しかし、
90%以上の社員は、臨場感あるイメージに
描き起こすことができない。原因は
「与えられたツールを使う」ことの目的化、
「言われたことをやる」「言われた通りにやる」
自分が対象とする市場が、成長を続ける状態で、
最も組織のパフォーマンスが上がる行動習慣にある。
「上手く行かないのは指示をした人が悪い」
「上手く行かないのは、お客様が悪い」。
「自分は悪くない」ロジックが立つ。
「失敗したのは指示をした人」。
「自分は失敗していない」ロジックも立つ。
「手段が目的化する」。
手段が目的化する環境は、他責がふつう。
その結果、より良くするために、
「事実を把握する」「原因を掘り下げる」
必要性が無くなる。
「より良くする」思考も無くなる。
仕事から“相手”が消え、
機械のように処理をするようになっていく。
自分の仕事を効率化しはじめ、
部分最適が発生する。
仕事は相手の問題を解決する事にも関わらず。
目指す理想の状態を臨場感あるイメージで描く
習慣があれば、上手く行かない場合は、
「仮説が検証できた」となる。
「失敗」の概念は消える。
目指す理想の状態は、
- 「相手とその先がより良くなる」状態
相手とその先が、今よりもより良くなるため、自分もより良くなっていく。相手が儲かる、繁栄するから、仕事が継続できる。相手の先も、相手のようになれば、全体がより良くなる。
【会社概要】
社名：リクエスト株式会社
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代表者：代表取締役 甲畑智康
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著書：「教える技術 外国人と働く編（かんき出版）」
「現場を上手にまとめる介護リーダーの８つの技術（中央法規出版）」など
【研究機関】
ABA（応用行動分析学）オペレーションズ研究センター
（ABA Operations Research®）
スマートクリエイティブマネジメント総合研究所
（smart creative management®）
公共行動研究室
（Behavior Based Public Policy）
【担当】：末光
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